Organizational Culture

Pendahuluan

Budaya organisasi tumbuh dari waktu ke waktu. Orang merasa nyaman dengan budaya organisasi yang baru. Bagi orang yang mempertimbangkan perubahan budaya, biasanya kejadian yang signifikan harus terjadi. Kejadian yang mengguncang dunia mereka, seperti kebangkrutan, kehilangan sales dan konsumen yang signifikan, atau rugi jutaan dollar, akan menarik perhatian banyak orang. Bahkan sekalipun, untuk mengetahui bahwa budaya organisasi adalah oknumnya dan mengambil langkah untuk mengubahnya, ini juga merupakan perjalanan yang berat. Ketika orang-orang dalam organisasi menyadari dan mengetahui bahwa budaya organisasi perlu dirubah untuk mendukung keberhasilan dan kemajuan organisasi, perubahan bisa terjadi. Tapi perubahan tidak cukup dan perubahan tidak mudah dilakukan. Perubahan budaya organisasi adalah hal yang memungkinkan dan memerlukan pemahaman, komitmen, dan alat.

Budaya yang kuat merupakan kunci kesuksesan sebuah organisasi. Budaya organisasi mengandung nilai-nilai yang harus dipahami, dijiwai, dan dipraktikkan bersama oleh semua individu/kelompok yang terlibat didalamnya. Budaya organisasi yang berfungsi secara baik mampu untuk mengatasi permasalahan adaptasi eksternal dan integrasi internal. (Dharma, 2004). Perubahan di lingkungan eksternal organisasi, antara lain perubahan situasi politik, ekonomi, sosial serta lingkungan dalam persaingan yang sangat ketat. Perubahan situasi internal organisasi meliputi visi, misi, strategi, struktur organisasi, dan teknologi. Organisasi harus mengetahui bagian-bagian organisasi yang harus diubah agar tetap dapat bertahan dalam lingkungan yang terus berubah, seperti Weick yang menerapkan teori survival of the fittest Darwin’s ke organisasi.

Pengertian Budaya Organisasi

Sebagai suatu konsep, budaya telah memilki sejarah yang cukup panjang. Budaya telah digunakan sebagai sebuah kata untuk menunjukan suatu kecanggihan, misalnya ketika seseorang mengucapkan "Some one is very cultered” . Budaya telah digunakan oleh antropologis untuk menunjukan adat istiadat dan ritual yag dikembangkan oleh masyarakat sepanjang sejarahnya. Pada akhirnya budaya juga digunakan oleh para peneliti dan mnajer untuk menunjukan iklim dan praktek praktek yang telah dikembangkan oleh organisasi atau untuk menunjukan nilai-nilai dan kepercayaan dalam suatu organisasi.

Budaya, menurut Kluchohn, adalah seperangkat kebiasaan, pola fikir, perasaan dan reaksi yang mempengaruhi keputusan-keputusan yang diambil dalam menghadapi suatu masalah pada saat tertentu. Budaya organisasi tentunya juga dapat diterjemahkan seperti definisi tersebut yaitu sikap dan nilai-nilai, gaya manajemen, dan kebiasaan mengambil keputusan dari orang-orang yang ada di dalam organisasi perusahaan. Dengan demikian jelas memiliki keterkaitan dengan kemampuan perusahaan dalam mengimplementasikan startegi yang telah ditetapkannya.

Umumnya kata-kata yang digunakan dan berkaitan dengan Budaya memberi penekanan pada salah satu aspek kritisnya. Ide bahwa hal-hal tertentu dalam group digunakan atau dijunjung bersama. Katagori utama dari fenomena-fenomena yang berkaitan dengan budaya itu adalah :

a. Kebiasaan perilaku ketika orang berinteraksi : Bahasa yang mereka gunakan, adat istiadat, dan tradisi yang berkembang, ritual-ritual yang dikembangkan dalam berbagai situasi.

b. Norma-Norma Grup : Standar-standar implicit dan nilai-nilai yang berkembang dalam lingkungan kerja grup, seperti norma mengenal aturan hari kerja dan aturan hari pembayaran yang berkembang diantara para pekerja.

c. Nilai-nilai ynag berlaku : Prinsip-prinsip dan nilai-nilai yang diumumkan yang menyatakan bahwa grup tersebut menyatakan akan mencapai suatu tujuan seperti Kualitas Produk atau Price Leadership.

d. Filosofi Formal : Kebijakan dan prinsip-prinsip ideologis yang memberi arah bagi aksi-aksi suatu grup kepada pemegang saham, karyawan, pelanggan dan pihak berkepentingan lainnya.

e. Aturan Main : Aturan-aturan yang tidak tertulis (implicit) untuk bekerja sama dalam organisasi, “aturan” yang harus dipelajari oleh anggota baru untuk dapat diterima sebagai anggota, “Aturan main bagaimanakah yang harus kita, gunakan dalam lingkungan kita”.

f. Iklim : Perasaan-perasaan yang terbawa dalam suatu grup melalui tata letak fisik dan cara-cara bagaimana anggota organisasi berinteraksi satu sama lainnya dengan pelanggan dan pihak luar.

g. Keterampilan tambahan : Kepentingan-kepentingan khusus dari para anggota grup terlihat di dalam penyelesaian tugas-tugas tertentu, kemampuan untuk melakukan hal tertentu yang diwariskan dari generasi ke generasi tanpa perlu dilakukan secara tertulis.

h. Kebiasaan dalam berfikir, model mental dan atau paradigma linguistik : Kerangka kognitif yang dipakai bersama yang mengarahkan persepsi, pemikiran, dan Bahasa yang digunakan oleh anggota grup dan diajarkan kepada anggota baru dalam tahap awal proses sosialisasi.

i. Pengertian-pengertian yang dipakai bersama : Pemahaman-pemahaman yang muncul yang diciptakan oleh para anggota grup ketika mereka berinterakksi satu sama lainnya.

j. Root Methapors atau symbol-simbol yang bersatu : Ide-ide, perasaan-perasaan, dan citra grup mengembangkan kharakter merek sendiri yang mungkin disadari atau tidak, tepapi menjadi bagian dalam bangunan dan tata letak dan benda-benda lain yang dimiliki.

Budaya organisasi dibangun dari kepercayaan yang dipegang teguh secara mendalam tentang bagaimana sebuah organisasi seharusnya dijalankan atau beroperasi. Budaya merupakan suatu system nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para pegawai berprilaku. Orang bisa saja sangat mampu dan efisien tanpa tergantung pada orang lain, tetapi perilakunya tidak sesuai dengan budaya organisasi, maka ia pun tidak akan bisa untuk sukses di dalam organsasi tersebut.

Arti Penting dan Peranan Budaya Organisasi

Pemahaman budaya organisasi sebagai kesepakatan bersama mengenai nilai-nilai yang mengikat semua individu dalam sebuah organisasi seharusnya nementukan batas-batas normatif perilaku angoota organisasi. Secara spesifik, peranan budaya organisasi adalah membantu menciptakan rasa memiliki terhadap organisasi, menciptakan jatidiri anggota organisasi, menciptakan keterikatan emosional antara organisasi dan karyawan yang terlibat di dalamnya, membantu menciptakan stabilitas organisasi sebagai sistem sosial dan menemukan pola pedoman perilaku sebagai hasil dari norma-norma kebiasaan yang terbentuk dalam keseharian. Dengan demikian budaya organisasi berpengaruh kuat terhadap perilaku para anggotanya.

Sepuluh karakteristik yang menggambarkan esensi budaya organisasi, menurut Dharma, 2004:

1. Identitas anggota, dimana karyawan lebihmengidentifikasi organisasi secara menyeluruh;

2. Penekanaan kelompok, dimana aktivitas tugas lebih diorganisir untuk seluruh kelompok dari pada individu;

3. Fokus orang, dimana keputusan manajemen memperhatikan dampak luaran yang dihasilkan oleh karyawan dalam organisasi;

4. Penyatuan unit, dimana unit-unit dalam organisasi didorong agar berfungsi dengan cara yang terkoordinasi atau bebas;

5. Pengendalian, dimana peraturan, regulasi dan pengendalian langsung digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan karyawan;

6. Toleransi resiko, dimana pekerja didorong untuk agresif, kreatif, inovatif dan mau mengambil resiko;

7. Kriteria ganjaran, dimana ganjaran seperti peringatan, pembayaran dan promosi lebih dialokasikan menurut kinerja karyawan dari pada senioritas, favoritisme atau faktor non-kinerja lainnya;

8. Toleransi konflik, dimana karyawan didorong dan diarahkan untuk menunjukkan konflik dan kritik secara terbuka;

9. Orientasi sarana tujuan, dimana manajemen lebih terfokus pada hasil atau luaran dari pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai luaran tersebut;

10. Fokus pada sistem terbuka, dimana organisasi memonitor dan merespons perubahan dalam lingkungan eksternal.

Gambaran karateristik tersebut akan memberikan gambaran mengenai budaya yang dianut. Gambaran ini menjadi landasan untuk menyamakan pemahaman bahwa anggota organisasi merasa memiliki organisasinya dan mendorong anggota organisasi agar berperilaku sesuai dengan nilai-nilai dan norma yang dianut organisasi.

Peran Pemimpin dalam Budaya Organisasi

Ada kelompok yang beranggapan bahwa budaya organisasi merupakan variabel yang perlu di-manage. Dalam hal ini budaya organisasi dapat dapat diubah, walaupun harus disadari bahwa perubahan budaya bukan pekerjaan yang mudah untuk dilakukan. (Dharma, 2004). Peran pimpinan dalam organisasi memantau sejauh mana budaya organisasi masih dapat berfungsi atau perlu dilakukan perubahan. Upaya ini penting untuk dilakukan karena tujuan membangun budaya organisasi bukan sekedar membedakan budayanya dengan budaya organisasi lain, juga bukan sekedar budaya yang dimiliki lemah atau kuat, tetapi lebih bertujuan agar dengan budaya yang dimiliki mampu membawa organisasi pada kinerja yang lebih baik. Oleh sebab itu manakala budaya organisasi tidak berfungsi dengan baik maka pihak manajemen harus segera turun tangan untuk mengatasi persoalan tersebut (Robertson, et. al., 1993).

Pimpinan dituntut kemampuannya untuk menerjemahkan perubahan dalam lingkungan eksternal maupun lingkungan internal organisasi, menjadi nilai-nilai utama bagi anggotanya. Upaya ini dapat dilakukan melalui artefak organisasi seperti sistem-sistem SDM dan oprasional, struktur organisasi, bahkan desain bangunan dan tata ruang kantor (Jalal, 2000). Proses perubahan ini akan sukses apabila pimpinan mampu melakukan perubahan secara terencana, sehingga semua anggota mendapatkan kesempatan yang seluas-luasnya untuk beradaptasi dengan perubahan.

Sementara itu Thusman dan O’Reilly (1997) mengajukan enam langkah dalam menelaah secara terus menerus budaya sebuah organisasi:

1. Lakukan identifikasi terhadap tantangan strategi untuk masa yang akan datang. Langkah ini dimaksudkan untuk memproyeksikan di masa depan yang seharusnya diterapkan oleh sebuah organisasi. Strategi di masa depan boleh jadi berbeda dengan strategi yang diterapkan sekarang karena lingkungan eksternal yang selalu berubah.

2. Kaitkan strategi untuk menghadapi tantangan masa datang tersebut dengan tugas-tugas pokok yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi. Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasikan tugas-tugas penting yang harus dijalankan demi suksesnya strategi tersebut.

3. Lakukan identifikasi terhadap norma dan tata nilai yang diyakini dapat membantu menyelesaikan tugas-tugas pokok diatas. Tugas-tugas penting pada point 2 boleh jadi menuntut perubahan norma perilaku dan tata nilai baru. Oleh karena itu pada tahap ini perlu ditegaskan norma perilaku dan tat nilai baru seperti apa yang diperlukan di masa datang.

4. Lakukan diagnosis terhadap norma-norma organisasi yang mencerminkan budaya berjalan. Diagnosis terhadap norma perilaku dan tata nilai berjalan dimaksudkan untuk mengetahui secara pasti apakah norma perilaku dan tata nilai masih cocok untuk kondisi masa datang.

5. Lakukan identifikasi apakah terjadi kesenjangan antara norma yang dibutuhkan dengan norma berjalan. Boleh jadi norma perilaku dan tata nilai berjalan tidak lagi cocok untuk masa datang. Oleh karena itu tahapan ini dimaksudkan untuk meminimalisasi sejauh mungkin kesenjangan antara budaya berjalan dengan budaya yang diperlukan untuk masa datang.

6. Putuskan untuk melakukan tindakan untuk menutup kesenjangan tersebut. Langkah terakhir adalah mengidentifikasi sebab-sebab terjadinya kesenjangan antara budaya berjalan dan budaya di masa datang sehingga perusahaan bisa melakukan tindakan antisipatif dan korektif.

Penelaahan budaya suatu organisasi ini perlu dilakukan oleh pimpinan secara periodikal karena lingkungan selalu berubah, yang diartikan pula bahwa budaya organisasi dalam batas-batas tertentu harus bisa menyesuaikan diri. Penelaahan ini tentu saja melibatkan semua yang terlibat dalam organisasi (stakeholder). Proses kreasi dan manajemen budaya secara dinamis merupakan esensi kepemimpinan dan pada gilirannya merupakan bukti nyata bahwa kepemimpinan dan budaya merupakan dua sisi dari satu mata uang. Budaya bermula dari pemimpin yang nenanamkan nilai-nilai dan asumsi yang dianut ke dalam kelompoknya. Jika suatu organisasi sukses dan asumsi-asumsi yang dibuat dapat diterima oleh anggotanya, maka organisasi tersebut memiliki budaya yang dapat diperkenalkan kepada anggota baru mengenai bentuk kepemimpinan yang dapat diterima (Maxwell, 1995).

Analisis Budaya Organisasi

Karena budaya mempunyai kaitan yang erat dengan penerapan strategi maka diperlukan untuk melakukan analisis terhadap perubahan yang terjadi dialam perusahaan dengan dukungan budaya yang diperlukan dalam mendukung perubahan tersebut. Selain adanya pengukuran terhadaop berapa pentingnya tindakan-tindakan implementasi yang ada, factor lain yang perlu mendapat perhatian yang serius adalah tingkat kompatibalitas dari tindakan tersebut dengan kultur perusahaan. Dan untuk pengukuran ini kita biasanya dihadapkan pada 3 pertanyaan yaitu :

a. Seberapa besarkah perubahan yang akan terjadi pada aktifitas perusahaan?

b. Seberapa besarkah budaya perusahaan akan mampu untuk beradaptasi?

c. Bagaimanakah tingkat keahlian dari manajemen yang ada?

Budaya perusahaan memiliki resiko untuk menjadi unacceptable risk. Jika hal ini terjadi, maka manajemen perusahaan harus meneliti pilihan-pilihan yang ada untuk mengubah resiko tersebut menjadi sesuatu yang dapat dikelola. Pilihan yang akan diambil oleh manajemen sangat tergantung dari strategi yang akan diimplementasikan. Pilihan-pilihan tersebut diantaranya adalah :

a. Tidak menghiraukan budaya perusahaan.

b. Mengubah budaya perusahaan agar sesuai dengan strategi.

c. Mengubah strategi agar sesuai dengan budaya perusahaan.

Dalam memanajemni hubungan antara strategi dengan budaya dapat dilakukan dengan mengidentifikasi empat situasi dasar yang mungkin dihadapi perusahaan. Seperti berapa besarkah perubahan terjadi di bandingkan dengan seberapa sesuaikan budaya yang ada. Terdapat empat kemungkinan kondisi yaitu :

1. Perubahan yang terjadi banyak dengan kesesuaian budaya sangat tinggi juga.

2. Perubahan yang terjadi banyak dengan kesesuaian budaya yang rendah.

3. Perubahan yang terjadi sedikit dengan kesesuaian yang tinggi.

4. Perubahan yang terjadi sedikit dengan kesesuaian yang randah.

Masing-masing kondisi tentunya memerlukan tindakan manajemen yang berbeda-beda dalam upaya untuk melakukan pengelolaan bidaya perusahaan dan startegi yang akan dijalankan. Berikut ini akan disajikan tabel ke empat kondisi tersebut beserta tindakan yang mungkin dilakukan manajemen perusahaan.

Perubahan pada faktor organisasi dan kesesuaian budaya:

a. Banyak – Tinggi. Kaitkan perubahan dengan misi pokok dan norma-norma organisasi yang fundamental.

b. Banyak – Rendah. Reformulasi strategi atau siapkan diri secara cermat menghadap perubahan jangka panjang yang sulit

c. Sedikit – Tinggi. Sinergistik-fokus pada meneguhkan budaya

d. Sedikit – Rendah. Manajemen berdasarkan budaya

Konsep Strategi Perubahan

Dengan pengertian bahwa budaya organisasi terdiri dari beberapa tingkatan. Kita dapat melihat, bahwa kesesuaian di antara nilai-nilai utama yang diinginkan oleh suatu organisasi dengan asumsi dasar yang telah dimiliki oleh para anggota organisasi, akan mempermudah proses artikulasi dari nilai-nilai tersebut sehingga menjadi perilaku. Oleh karena itu, setiap keputusan strategik untuk melakukan suatu perubahan dalam organisasi harus mencakup pemikiran dan tindakan yang memperhitungkan kepercayaan dan nilai-nilai yang berkaitan dan artefak-artefak yang merupakan manifestasinya.

Pettigrew (1999) memperkenalkan kerangka analisa bagi budaya organisasi dan perubahan budaya organisasi melalui suatu pendekatan. Pendekatan ini dimulai dengan menganalisis perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal organisasi, diantaranya perubahan dalam situasi, politik, ekonomi, sosial serta lingkungan dalam berkompetisi. Setelah membandingkan tuntutan perubahan dari eksternal dengan situasi internal organisasi seperti visi, strategi, struktur organisasi, teknologi maupun persepsi organisasi tentang persaingan dan pasar. Organisasi akan dapat mengetahui bagian-bagian dari organisasi yang harus mengalami perubahan.

Dari hasil analisis konteks perubahan, dapat diketahui perubahan yang harus dilakukan oleh suatu organisasi misalnya teknologi yang dipergunakan, produk yang dihasilkan, maupun posisi persaingan dari organisasi. Beberapa pendekatan strategi usaha yang ada, terkonsentrasi pada usaha-usaha untuk menyelaraskan antara konteks dan isi perubahan sehingga mendorong organisasi untuk merencanakan perubahan yang tidak didukung oleh anggota organisasi. Untuk menghindari itu Pettigrew menyarankan untuk mempertimbangkan beberapa masalah sebelum menetapkan rencana perubahan, diantaranya:

a. Mempertimbangkan tingkatan atau wujud budaya yang perlu diubah. Apakah diperlukan perubahan hingga tingkatan asumsi dasar atau kepercayaan yang dimiliki anggota organisasi mengenai cara organisasi tersebut menghadapi lingkungan eksternalnya.? Tentunya organisasi memerlukan rencana yang berbeda apabila ingin melakukan perubahan terhadap kepercayaan anggota organisasi yang kita ketahui lebih sulit diubah, daripada manifestasinya seperti struktur organisasi atau sistem yang ada.

b. Mempertimbangkan keluasan dari budaya organisasi yang perlu diubah. Organisasi tidak dapat melihat perubahan hanya dari sudut pandang anggota organisasi, hubungan di antara mereka dan apa yang dipercayai. Organisasi juga harus mempertimbangkan pandangan anggota organisasinya terhadap artefak yang ada misalnya, pandangan anggota organisasi terhadap produk yang dihasilkan, struktur organisasi, sistem rekrutmen, sosialisasi ataupun sistem penghargaan.

Perencanaan dari suatu perubahan tidak akan berhasil dalam prosesnya, apabila organisasi tidak mau menyadari bahwa tingkatan yang paling dalam dan penting dalam budaya organisasi adalah asumsi dasar dan kepercayaan utama (core beliefs) dari manajemen puncaknya. Proses perubahan akan sukses apabila manajemen puncak mampu melakukan perubahan yang terencana, sehingga semua anggota organisasi mendapat kesempatan yang seluas-luasnya untuk beradaptasi dengan semua perubahan. Para ahli old human relationship mengenal perubahan yang dibagi atas tiga bagian yaitu : perubahan struktural, perubahan teknikal dan perubahan SDM. Maka perubahan terencana yang dituntut pada tahap ini harus dilakukan pada semua artefak yang tidak selaras dengan nilai-nilai utama yang dituntut oleh tahap isi perubahan secara berkaitan. Sehingga tidaklah mungkin suatu perubahan di dalam organisasi akan berhasil apabila proses perubahannya dilakukan sebagian-sebagian.

Lewis (1998) mengingatkan kita untuk tidak terjebak pada pemikiran bahwa budaya organisasi mampu menjawab semua permasalahan di dalam organisasi pemikiran. Konsep ini akan lebih tepat apabila dipergunakan sebagai suatu bagian dari strategik dalam organisasi.

Implementasi Strategi Budaya Organisasi

Apa yang dilakukan manusia dalam kehidupan merupakan manifestasi dari suatu kebudayaan yang dianutnya. Begitu juga dengan organisasi sebagai sekumpulan orang-orang yang sedang beraktifitas.tentunya juga memiliki suatu budaya. Bagaimana sesuatu dilakukan sangat dipengaruhi oleh budaya yang berkembang di dalam organisasi. Budaya organisasi ini akan memiliki dampak pada efektifitas dan efisiensi orgnisasi Oleh karenma itu, menganalisis budaya organisasi juga merupakan bagian penting guna memperoleh pemahaman sepenuhnya tentang pelaksanaan strategi oleh sebuah organisasi.

Budaya oraganisasi adalah sesuatu sangat kompleks dan sulit untuk dipahami, seperti hanya sekedar memahami struktur organisasi. Struktur dilihat dari sisi yang bersifat formal dan diatur, sedangkan budaya organisasi, selain yang dibentuk juga merupakan sesuatu yang terbentuk dari berbagai interaksi yang terjadi antara anggotanya di dalam organisasi maupun di luar organisasi. Budaya perusahaan merupakan komponen perilaku dan berfikir dari orang-orang yang ada di dalam organisasi dan organisasi itu sendiri sehingga melahirkan strategi dan penerapan strategi yang sesuai. Makanya tidak semua strategi sesuai dengan suatu budaya yang sudah terbentuk, makanya diperlukan tindakan penyesuaian terhadap budaya atau berupaya untuk membentuk suatu budaya yang baik bagi strategi perusahaan.

Ada tiga strategi penting yang dilakukan dalam perubahan budaya organisasi.

1. Sebelum organisasi bisa merubah budayanya, pertama harus memahami budaya yang ada, atau menggunakan cara yang ada saat ini.

2. Setelah memahami budaya organisasi yang ada saat ini, organisasi Anda dimasa datang, dan putuskan bagaimana budaya organisasi bisa mendukung kesuksesan. Visi apa yang dimiliki organisasi untuk masa depannya dan bagaimana seharusnya perubahan budaya bisa mendukung pemenuhan visi tersebut?

3. Individu dalam organisasi harus memutuskan untuk merubah perilaku mereka untuk menciptakan budaya organisasi yang diinginkan. Ini adalah langkah tersulit dalam perubahan budaya.

Ada komponen penting lainnya yang diperlukan strategi dalam perubahan budaya organisasi adalah dapat tercapai dan memberikan dampak positif terhadap organisasi :

1. Menciptakan pernyataan nilai dan kepercayaan: gunakan fokus karyawan pada kelompok, dengan departemen untuk meletakkan misi, visi, dan nilai-nilai kedalam kata-kata yang menyatakan pengaruh di masing-masing pekerjaan karyawan.

2. Mempraktekkan komunikasi yang efektif: membuat semua karyawan mendapatkan informasi terkait dengan proses perubahan budaya organisasi memastikan akan komitmen dan keberhasilan. Dengan mengatakan pada karyawan apa yang diharapkan dari mereka adalah penting untuk perubahan budaya organisasi yang efektif.

3. Review struktur organisasi: perubahan struktur organisasi secara fisik untuk memenuhi keinginan budaya organisasi yang diperlukan. Misalnya, dalam perusahaan kecil, empat unit bisnis yang berbeda berkompetisi dalam hal produk, pelanggan, dan sumber dukungan internal, mungkin tidak akan mendukung penciptaan budaya organisasi yang efektif. Unit-unit ini seperti tidak mendukung kesuksean bisnis secara keseluruhan.

4. Desain ulang pendekatan terhadap reward dan pengakuan: Anda perlu mengubah sistem reward untuk mendorong perilaku penting yang diinginkan dalam budaya organisasi.

5. Review semua sistem kerja Anda, seperti promosi karyawan, manajemen kinerja, dan pemilihan karyawan untuk memastikan mereka sesuai dengan budaya yang diinginkan. Misalnya, Anda tidak bisa memberikan reward kinerja individu jika persyaratan budaya organisasi menentapkan team work.

Sumber: www.humanresources.about.com

Analisis Perubahan Lingkungan

Perubahan akan selalu terjadi, dan pada era globalisasu perubahan berlangsung dengan cepat dan dalam intensitas yang tingi pula. Perubahan itu juga terjadi pada lingkungan bisnis baik yang memberikan pengaruh baik maupun memberikan pengaruh buruk. Perubahan pada lingkungan tersebut harus terus diantisipasi karena pengaruh yang signifikan akan menentukan koreksi yang harus dilakukan terhadap strategi atau bahkan mungkin juga dapat mempengaruhi visi dan misi perusahaan. Analisa lingkungan adalah proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang dan tantangan yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Tujuan dilakukannya analisa lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi. Untuk maksud tersebut, banyak sekali pengelompokkan variabel yang diperkirakan berpengaruh nyata terhadap pencapaian tujuan organisasi (George dan Jones, 2002).

1. Analisis Lingkungan Internal

Perusahaan tentunya akan berusahaan untuk memanfaatkan peluang serta mengatasi ancaman yang bakal dihadapi tersebut dengan kekuatan yan dimilikinya. Jika perusahaan memiliki kekuatan yang memadai maka peluang akan dapat diambil dan ancaman akan dapat diatasi dengan baik. Tetapi jika perusahaan memiliki kelemahan, maka diperlukan upaya tertentu untuk mengatasi kelemahan itu sendiri sehinggan peluang dan ancaman yang ada tetap dapat dimanfaatkan serta tidak mengganggu kondisi perusahaan. Perusahaan harus mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan serta apa yang bisa dikembangkan untuk masa yang akan datang. Itu akan terdeteksi setelah perusahaan melakukan analisis terhadap lingkungan internal perusahaan. Jadi analisis internal merupakan suatu proses untuk menemukan aspekaspek internal/variabel internal perusahaan yang diperlukan dalam menghadapi lingkungan eksternalnya dan mengevaluasinya pakah berada dalam posisi yang kuat atau lemah.

a. Proses Analisis Lingkungan Internal

Seperti yang disinggung diatas bahwa analisis lingkungan internal merupakan suatu proses mengidentifikasi variable internal merupakan alat untuk menemukan bagianbagian internal yang diperlukan tersebut. Langkah ini sangat penting, karena jangan sampai ada bagian/variabel internal yang penting terlewatkan untuk dianalisis sehingga manajer kehilangan informasi mengenai posisi kekuatan ataupun kelemahannya. Jika itu terjadi berarti akan mengakibatkan tidak termanfaatkannya dengan baik kekuatan yang ada atau tidak tertanganinya kelemahan perusahaan yang mungkin memiliki dampak terhadap posisi bersaing dan masa depan perusahaan.

Setelah menemukan variabel yang perlu dianalisis,maka barulah kajian terhadap variabel tersebut dapat dilakukan. Kajiankajian ini dapat dilakukan dengan berbagai macam seperti yang akan dibahas pada sub bab berikut. Kajian ini akhirnya akan menghasilkan informasi tenatang ekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Semua hasil tentunya disusun dalam sebuah ringkasan sehingga mudah untuk dibaca dan dipahami secara singkat.

Terdapat beberapa pendekatan yang dapat digunakan di dalam mengidenfikasi variable internal yaitu :

• Pendekatan fungsional.

Pendekatan fungsional adalah pendekatan yang sangat sederhana dan paling pertama kali dikenal dibanding pendekatan lainnya. Menurut pendekatan ini, profil perusahaan (kekuatan dan kelemahan) perusahaan dapat dilihat pada berbagai fungsi bisnis yang ada seperti fungsi pemasaran, produksi/operasi, keuangan, sumber daya manusia, riset/pengembangan, sistem informasi dan budaya perusahaan. Dengan memperhatikan fungsi fungsi tersebut dibuatlah daftar variable-variabel yang terdapat pada masing-masing fungsi yang merupakan variabel kunci bagi keunggulan fungsi tersebut dan juga keunggulan perusahaan secara keseluruhan nantinya. Pada prakteknya, analisis internal dengan pendekatan fungsional ini didapati penekanan-penekanan analisis pada variable-variabel dan fungsi bisnis tertentu.

• Pendekatan Competitive Advantage.

Pokok fikiran pendekatan ini disampaikan pertama kali oleh Lee Tom Perry pada 1990an dengan pokok pikiran bagaimana menghadapi lingkungan bisnis yang semakin turbulen dengan suatu pendekatan baru. Pendekatan ini juga menggunakan prinsip disagregasi perusahaan dengan cara mengelompokan aktifitas atas beberapa jenis yaitu :

a. Aktifitas Pembentuk Keunggulan bersaing.

b. Aktifitas penunjang pembentuk nilai tambah.

c. Aktifitas penunjang utama.

d. Aktifitas tidak esensial.

Perry menyatakan bahwa kelompok aktifitas yang pertama perlu menjadi perhatian. Dengan memberikan perhatian pada aktifitas pertama dan mendapatkan aktifitas kuncinya, maka perusahaan dapat menciptakan kekuatan yang khas dan sulit untuk tertandingi oleh pesaing. Untuk menentukan aktifitas kunci perlu juga membedakan orientasi perusahaan yaitu orientasi produk, orientasi pasar dan orientasi tekhnology. Secara umum aktifitas yang dilakukan pada setiap Secara umum aktifitas yang dilakukan pada setiap usahaan yang berorientasi berbeda tidak banyak perbedaan hanya saja berbeda pada penekanan aktifitas perusahaan (Luzwick dan Kovacich, 2002).

• Pendekatan Rantai Nilai (value Chain)

Prinsip diragregasi perusahaan juga digunakan pada pendekatan ini, sama seperti pendekatan yang di atas. Pendekatan ini digagas oleh Michel Porter pad. tahun 1980an atau lebih tua dibanding pendekatan keunggulan bersaing. Pada pendekatan ini untuk memperoleh tingkat margin diperlukan aktifitas bisnis yang dikelompokan atas :

a. Aktifitas utama

b. Aktifitas peninjang

Aktifitas aktifitas utama perlu untuk diperhatikan agar bekerja dengan baik serta dukungan oleh aktifitas penunjang. Dengan memperhatikan setiap aktifitas dan keketerkaitan antar masing-masing, maka diharapkan perusahaan dapat meningkatkan kinerja masing-masing aktifitas dan menciptakan sinergi agar terciptanya keunggulan perusahaan.

• Pendekatan PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy).

Pendekatan yang diperkenalkan oleh General Electric (GE) ini mencoba untuk mencari tahu factor-faktor strategis yang berpengaruh terhadap besarnya ROI (return on Investment) dengan menggunakan model regresi. Model ini dikembangkan lebih lanjut oleh Harvard Busines Scholl, Marketing Science Institute dan Strategic Planning Insttitute. SPI mengemuka beberapa hal yang mempengaruhi kekuatan dan kelemahan perusahaan yaitu :

a. Intensitas investasi

b. Pangsa pasar

c. Pertumbuhan pasar

d. Daur kehudupan produk

e. Rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan

• Pendekatan 7 S McKinsey

Pendekatan ini menjelaskan bahwa terdapat beberapa variabel organisasi yang mempengaruhi terhadap keberhasilan organisas, yaitu :

a. Strategy

b. Structure

c. System

d. Staff

e. Style

f. Skill

g. Share Value

Manajemen dituntut untuk menggerakan semua variabel itu dengan gerakan yang seirama dan berada dalam suatu keseimbangan yang dinamis. Jika itu dapat dilakukan maka perusahaan dapat berada dalam suatu kondisi yang sanga memunglcinkan untuk memiliki keunggulan bersaing. Dengan menggunakan konsep ini, analisis internal lebih menekankan bagaimana kondisi setiap variabel tersebut dan menilainya apakah dalam kondisi lemah atau kuat.

Selain pendekatan diatas juga terdapat beberapa pendekatan lain yang tidak banyak digunakan dibandingkan dengan pendekatan di atas. Seperti, pendekatan manajemen yang melihat profil perusahaan berdasarkan proses mulai dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian. Selain itu juga ada pendekatan yang memberi penekanan pada aspek manusia dalam perusahaan yang berkembang seiiring dengan dikenalnya teori Y.

b. Dimensi Analisa Lingkungan Internal

Setiap perusahaan perlu untuk meningkatkan kekuatan internalnya dalam berhadapan dengan persaingan. Pada dasarnya keunggulan bersaing yang diperlukan adalah keunggulan yang bersifat terus menerus sehingga perusahaan dapat bertahan dan berkembang di dalam limgkungannya. Keunggulan ini biasa disebut dengan Sustainable Competitive Advantage (SCA). Untuk mengembangkan keunggulan internal ini terdapat 3 komponen lingkungan internal yang penting yaitu :

1. Resource

2. Capabilities

3. Core Competencies

Core Competencies adalah dasar dari pengembangan kekuatan internal perusahaan untuk dapat mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan (SCA). Faktor utama pembentuk Core Competencies ini adalah Capabilities. Sedangkan Capabilities diperoleh dari Resource yang dimiliki dan dapat dimanfaatkan perusahaan. Analisis internal perusahaan seyogyanya juga memperhatikan aspek ini. Sumber daya sering diartikan sebagai input yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk suatu proses produksi dapat dikelompokan atas :

1. Tangible resource adalah yang mudah untuk diidentifikasi dan dievaluasi serta dapal dilihat pada laporan keuangan yang meliputi sumber daya dana, fasilitas fisik, peralatan dan lain-lain.

2. Intangibel resource adalah sesuatu yang sulit untuk diidentifikasi dan dievaluasi seperti teknologi, reputasi, inovasi dan kreatifitas.

3. Human Resource sengaja dipisahkan karena memiliki keunikan tersendiri dan dipelajari dalam bidang tersendiri.

Capability adalah sekumpulan resource yang menampilkan suatu tugas atau aktifitas tertentu secara integratif Pendekatan identifikasi diatas dapat dilakukan untuk ananlisis variabel ini seperti pendekatan fungsional dan rantai nilai. Kombinasi resource yang optimal akan menciptakan sinergi dan kapabilitas perusahaan yang lebih baik. Core Competencies adalah sesuatu yang dibangun berdasarkan capabilities dan Resource perusahaan sehingga membuat perusahaan dapat berjalan dengar baik.

2. Analisis Lingkungan Eksternal

Bisa dikatakan sebagai komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar organisasi/perusahaan. Komponen tersebut cenderung berada diluar jangkauan organisasi, artinya organisasi/perusahaan tidak dapat melakukan intervensi terhadap komponen tersebut. Komponen tersebut lebih cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang given atau mau tidak mau harus diterima, tinggal bagaimana organisasi berkompromi atau menyiasati komponen tersebut.

a. Dimensi Analisa Lingkungan Eksternal

Teknologi

Salah satu dimensi dalam analisis lingkungan adalah trend perubahan teknologi atau penerapan teknologi yang berkembang di pasar atau industri yang selanjutnya akan mempengaruhi strategi. Perubahan teknologi akan menghadirkan peluang dan sebaliknya adanya alternatif teknologi baru juga akan menghadirkan ancaman. Sebagai contoh, industri televisi kabel, yang mempermudah dan lebih jelas dalam menikmati siaran televisi di rumah dibanding televisi dengan bantuan dari sinyal satelit (Foster dan Kaplan, 2000).

Dampak Teknologi Baru

Hal ini merupakan masalah penting, kadang-kadang justru menjadi masalah kritis untuk mengatasi transisi perubahan ke teknologi baru. Karena kadang-kadang teknologi suatu saat bisnis ada yang sukses tetapi kadang juga justru tiba-tiba menjadikan bisnis menjadi tidak sehat. Ada dua hal yang perlu diperhatikan dalam memprediksi dampak teknologi baru. Pertama, penjualan produk dengan teknologi lama tetap dilanjutkan untuk waktu tertentu, karena dengan demikian perusahaan akan dapat mengantisipasinya. Perubahan teknologi tidak sekaligus langsung berpengaruh dalam suatu produk tetapi masih perlu waktu. Kedua, adalah relatif sulit untuk memprediksi hasil nyata dari suatu teknologi baru, karena butuh studi yang mahal untuk pemanfaatan pertama kalinya. Biasanya pemanfaat berjalan dari sebagian pasar atau produk, tidak langsung seluruh produk akan berubah.

Daur Hidup Teknologi.

Beberapa teknologi memiliki daur hidup. Sebagai contoh dalam industri printer komputer, yaitu printer dot matrix dan ink jet systems mengalami penurunan dan printer laser mengalami masa pertumbuhan, sementara teknologi lainnya baru akan mulai. Foster dan Kaplan (2000) mengajukan tiga tanda-tanda suatu teknologi akan memasuki masa penurunan dan siap untuk diganti yang lain :

1. Tingkat kinerjanya mendekati kendala secara phisik.

2. R & D hasi kerjanya menjadi tidak efektif dan orientasi kerjanya lebih banyak pada prosesnya dari pada menghasilkan suatu produk baru.

3. Sebagian kecil pesaing ber ekperimen dengan teknologi alternativ yang kelihatannya beresiko dan tidak ekonomis.

Pemerintah

Adanya perubahan dan munculnya undang-undang atau peraturan baru dapat menampilkan ancaman dan peluang. Ada Contoh : beberapa produk bahan makanan atau kosmetik memperlihatkan damapak yang dramatis terhapa strategi berbagai perusahaan. Adanya deregulasi perbankan mempun-yai pengaruh yang terhadap maraknya industri perbankan. Ada suatu studi yang menyatakan bahwa isu-isu yang dikeluarkan pemerintah akan berdampak dalam putaran delapan tahunan.

Ekonomi

Evaluasi strategi termasuk mempertimbangkan tentang ekonomi, terutama inflasi dan dasar kondisi kesehatan ekonomi yang diukur dari tingkat pengangguran dan pertumbuhan ekonomi. Investasi pada industri padat modal membutuhkan waktu yang tepat pada situasi ekonomi yang sehat daripada saat ekonomi lesu. Biasanya dalam kenyataan lapangan cukup dengan melihat kondisi ekonomi pada umunya akan dapat mengukur kesehatan ekonomi industri individual.

Kebudayaan

Bahwa arah perubahan budaya dapat mendatangkan ancaman dan peluang sepanjang ada kesuaian dengan peru-sahaan. Pendirian toko pengecer pakaian akan sangat baik didasarkan studi tentang proyeksi gaya hidup wanita. Bahwa mereka sering keluar rumah untuk mengisi waktu luang dengan berbelanja dan lebih banyak bekerja untuk mendapatkan jabatan. Mereka masing-masing mempunyai kesimpulan yang ada hubungannya dengan perancang pakaian produk terkenal dan strategi harga .

Demografi

Tren demografi dapat menjadi kekuatan utama yang mendasari kekuatan pasar. Beberapa varabel demograpi meliputi umur, pendapatan, pendidikan dan letak grograpi. Apakah faktor demografis mempengaruhi arah ukuran pasar atau bagian pasar ? Apakah demografis menunjukkan peluang atau ancaman. Gerakan bisnis dan populasi kedalam luas yang berbeda pada suatu negara mempunyai implikasi pada beberapa pelayanan organisasi seperti pada komisi kamar dagang pengusaha realistis dan perubahan asuransi. Lebih jauh kebangkitan luas urban di pusat kota telah mempun-yai implikasi pertimbangan kepada develeper real estate dan pengecer seperti pada awal perkembangan daerah pinggiran.

Referensi

Andrew M. Pettigrew and Evelyn M. Fenton, (2001), The Innovating Organisation, Journal of Industrial and Commercial Training, vol. 33, issue 4

Dharma, Surya dan Haedar Akib. (2004). Budaya organisasi kreatif: mencermati budaya organisasi sebagai faktor determinan kreativitas. Usahawan, Vol. 33 (03) Maret: 22-28

Foster, Richard N. dan Sarah Kaplan. (2000), Creative Destruction: Why Companies that are Built to Last Underperform the Market - And how to Successfully Transform Them. Currency publisher.

George, Jenifer M., Gareth R Jones, (2002), Organizational Behavior, 3rd edition, Prentice Hall International Incorporation, New Jersey.

Jalal, Octa Melia. (2000). Budaya organisasi sebagai konsep strategi perubahan. Manajemen, Juli: 26-28.

Lewis, Glinert. (2000). Quality performance and organizational culture: A New Zealand study, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 17, Issue 1, Hal, 14-26

Maxwell, John C., Mengembangkan Kepemimpinan di Dalam Diri Anda (terjemahan), Jakarta: Binarupa Aksara, 1995.

Perry G. Luzwick dan Gerald L. Kovacich (2002), Global Information Warfare: How Businesses, Governments, and Others Achieve Objectives and Attain Competitive Advantages (Paperback), 1 edition, AUERBACH.

Pettigrew, Andrew M. (1999), Strategists on the Board, Journal Organization studies, Vol. 20. No. 1. Hal. 47 – 74.

Robertson, P. J., Roberts, D. R., dan Porras, J. I., (1993) “Dynamics of Planned Organizational Change: Assessing Empirical Support for a Theoretical Model,” Academy of Management Journal .

Tushman, M.L., O'Relly, C.A. III (1997), Winning through Innovation: A Practice Guide to Leading Organizational Change and Renewal, Harvard Business School Press, Boston, MA .

www.humanresources.about.com

work motivation, job satisfaction, and organizational commitment of Library Personnel in Academic and Research Libraries in Oyo Stae Nigeria

PENDAHULUAN

Dalam era globalisasi ini, setiap perusahaan berusaha meningkatkan serta mengembangkan perusahaan dengan mengadakan berbagai cara yang tersusun dalam program untuk meningkat kinerja para karyawan. Banyak faktor yang terkait dalam perbaikan kinerja perusahaan. Salah satunya adalah hubungan antara motivasi kerja, kepuasan kerja dan komitmen karyawan terhadap perusahaan. Komitmen menunjukkan hasrat karyawan sebuah perusahaan untuk tetap tinggal dan bekerja serta mengabdikan diri bagi perusahaan. Banyak hal yang mendorong terciptanya komitmen organisasi, diantaranya kepuasan-kepuasan yang diperoleh di dalam organisasi atau selama mereka bekerja.

Dalam kajian ini yang menjadi pokok perhatian pada motivasi kerja yang diberikan perusahaan kepada karyawan atas kerja yang telah mereka lakukan sebagai bentuk kontribusi baik tenaga maupun pikiran yang ada di dalam diri karyawan. Begitu juga halnya dengan kepuasan kerja dalam teori motivasi Maslow menempati peringkat yang tinggi, sebab ia berkaitan dengan tujuan manusia untuk merealisasikan dan mengaktualisasikan potensi dirinya dalam pekerjaan. Disamping itu perusahaan menginginkan pencapaian tujuan tanpa banyak mengalami kendala, diantaranya tujuan mencapai laba, memenangkan persaingan, memenuhi kepuasan pelanggan. Namun permasalahan pencapaian tujuan tidak sesederhana yang dipikirkan pihak manajemen. Kendala utama yang timbul terutama dapat berasal dari para karyawan sebagai anggota organisasi, seperti rendahnya motivasi kerja akan berdampak kapada rendahnya kepuasan kerja dan kecil komitmen karyawan untuk tetap bekerja dalam jangka waktu yang ditentukan perusahaan (Armansyah, 2002).

Ketiga variable inilah yang menjadi pokok kajian utama dalam artikel ini yang berjudul “work motivation, job satisfaction, and organizational commitment of Library Personnel in Academic and Research Libraries in Oyo Stae, Nigeria”. Tapi sebelumnya saya mencoba untuk menguraikan terlebih dahulu berdasarkan isi setiap subbabnya dengan harapan dapat menentukan fokus utama yang disajikan oleh Adeyinka Tella, C.O. Ayeni dan S. O. Popoola (selanjutnya akan disingkat dengan AAP). Meski dengan berbagai keterbatasan yang ada, saya berharap dapat menemukan hubungan yang lebih spesifik antara motivasi kerja (work motivation), kepuasan kerja (job satisfaction) dan komitmen organisasi (organisational commitment) pada Library Personnel in Academic and Research Libraries in Oyo State, Nigeria.

RINGKASAN

Introduction

Pengelolaan orang di tempat kerja merupakan bagian integral dari proses manajemen. Untuk memahami pentingnya orang-orang penting dalam organisasi adalah untuk mengenali bahwa unsur manusia dan organisasi yang sama. Sebuah organisasi yang dikelola dengan baik-biasanya melihat rata-rata pekerja sebagai fundamental sumber kualitas dan produktivitas keuntungan. Organisasi seperti itu tidak melihat ke modal investasi, tetapi untuk karyawan sebagai dasar sumber kemajuan perusahaan. Suatu organisasi yang efektif dapat dipastikan bahwa ada pengaruh antara semangat kerjasama dan rasa komitmen serta kepuasan kerja. AAP mengatakan untuk membuat karyawan puas dan komitmen merekan dalam akademi dan riset pustakan diperlukan motivasi yang kuat di berbagai pekerjaan berbagai tingkatan, departemen, dan bagian perpustakaan.

Motivasi adalah proses psikologis dasar. Namun demikian motivasi bukanlah satu-satunya penjelasan tentang tingkah laku. Ia berinteraksi dengan perbuatan dan dalam hubungannya dengan proses kognitif lainnya. Memotivasi adalah pengelolaan proses mempengaruhi perilaku didasarkan pada pengetahuan tentang apa yang membuat orang mendetik (Luthans, 1995). Kemudian Luthans menegaskan bahwa motivasi adalah proses untuk merangsang masyarakat dan tindakan untuk mencapai tugas yang dikehendaki. Salah satu cara untuk merangsang masyarakat untuk mempekerjakan efektif motivasi, yang membuat pekerja dan lebih puas dengan komitmen untuk pekerjaan mereka. Sebab hasil temuan menyimpulkan bahwa adanya hubungan yang kuat antara kepuasan dan komitmen.

Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh dari beberapa peneliti sebelumnya, maka dalam artikel ini AAP merumuskan permasalahan sebagai berikut :

1. Apa hubungan antara motivasi kerja, kepuasan kerja, dan komitmen dari organisasi perpustakaan personil?

2. Apakah perbedaan dalam motivasi kerja yang profesional dan non-profesional perpustakaan personil?

3. Apakah perbedaan dalam pekerjaan kepuasan perpustakaan personil akademik dan penelitian di perpustakaan?

4. Akan ada perbedaan dalam komitmen personil perpustakaan berdasarkan pengalaman tahun?

Literature Review

Luthan (1995) menegaskan bahwa motivasi jangan dibayangkan sebagai satu-satunya penjelasan tentang tingkah laku, karena dengan berinteraksi dan bertindak dalam hubungannya dengan proses mediasi lainnya dengan lingkungan. Luthan mengatakannnya lagi bahwa motivasi tidak dapat dilihat seperti stress atau proses kognitif lainnya, tetapi yang dapat dilihat adalah tingkah laku, dan ini tidak boleh disamakan dengan penyebab perilaku. Relatif ini, Minner, Ebrahimi, dan Watchel, (1995) menyatakan bahwa dalam sistem rasa, motivasi terdiri dari tiga berinteraksi dan saling unsur, yaitu, kebutuhan (needs), ransangan (drive), dan insentif (incentives).

Stoke, dalam Adeyemo (1999) mengatakan bahwa terdapat 4 asumsi dasar pratik motivasi praktik yang harsu dipahami oleh seorang manajer yaitu :

1. Motivasi asumsi menjadi sesuatu yang baik. Tidak satupun dirasakan tidak baik, jika satu tidak termotivasi.

2. Motivasi adalah salah satu dari beberapa faktor kinerja seseorang (misalnya, sebagai librarian). Seperti faktor kemampuan, sumber daya, dan kondisi untuk melakukan sesuatu.

3. Manajer dan para peneliti yang sama-sama menganggap pemberian motivasi dalam jangka pendek dan memerlukan perlengkapan berkala.

4. Motivasi adalah perangkat dengan manajer yang dapat digunakan dalam organisasi.

Strategies of Motivating Workers

Menurut AAP ada beberapa strategi yang dapat digunakan untuk memotivasi informasi profesional, terutama pustakawan, yaitu:

1. Gaji, Upah dan Ketentuan Layanan.

Untuk menggunakan gaji sebagai motivator efektif, personil manajer harus mempertimbangkan empat komponen utama dari struktur gaji yaitu

a. Tingkat pekerjaan (job rate).

b. Pembayaran disesuaikan dengan kinerja mereka

c. Tunjagan pribadi atau tunjangan khusus

d. Layanan panjang dan balas jasa seperti liburan dengan membayar, pensiun, dan sebagainya.

2. Uang.

Akintoye (2000) menegaskan bahwa uang tetap yang paling signifikan strategi motivasi. Karena uang sebagai faktor yang paling penting dalam organisasi yang memotivasi pekerja untuk mencapai produktivitas yang lebih besar. Pembentukan sistem upah insentif sebagai sarana untuk merangsang pekerja untuk performa yang lebih tinggi, komitmen, dan akhirnya kepuasan.

3. Pelatihan staf.

Pelatihan staf merupakan strategi sangat diperlukan untuk memotivasi para pekerja. Organisasi perpustakaan harus memiliki baik program pelatihan. Hal ini akan memberikan informasi dan kesempatan kepada pustakawan untuk perbaikan diri sendiri dan pengembangan untuk memenuhi persyaratan dan tantangan baru peralatan dan teknik baru dalam melakukan tugas.

4. Ketersediaan informasi dan Komunikasi

Satu cara manajer dapat merangsang motivasi adalah untuk memberikan informasi yang relevan pada konsekuensi dari tindakan mereka pada orang lain (Olajide, 2000).

Job Satisfaction

Locke dan Lathan (1990) memberikan definisi yang komprehensif dari pekerjaan sebagai nyaman atau kepuasan emosional positif dari hasil kajian pekerjaan atau pengalaman kerja. Kepuasan kerja adalah hasil dari karyawan persepsi seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal-hal yang dianggap penting.

Sementara Luthan (1998) ada tiga dimensi penting untuk kepuasan kerja:

a. Kepuasan kerja merupakan respon terhadap emosi situasi pekerjaan. Dengan demikian tidak dapat dilihat, ia hanya dapat menduga saja.

b. Kepuasan kerja sering ditentukan oleh seberapa baik hasil memenuhi atau melebihi harapan. Misalnya, jika organisasi peserta merasa bahwa mereka bekerja lebih keras daripada orang lain di departemen tetapi menerima imbalan yang lebih sedikit mungkin mereka akan memiliki sikap negatif terhadap pekerjaan, dengan atasan dan atau rekan kerja.

c. Kepuasan kerja mewakili beberapa sikap terkait yang paling penting karakteristik pekerjaan tentang orang-orang yang memiliki respon yang efektif seperti pekerjaan itu sendiri, bayar, kesempatan promosi, supervisi dan rekan kerja.

Organizational Commitment

Beckeri, Randal, dan Riegel (1995) ditetapkan dalam jangka waktu tiga dimensi dalam mengukur komitmen organisasi :

1. Keinginan yang kuat untuk tetap menjadi karyawan tertentu

2. Kemauan untuk berusaha tinggi usaha atas nama organisasi

3. Kepercayaan yang menentukan dan dpt diterima dari nilai-nilai dan tujuan organisasi.

Untuk Northcraft dan Neale (1996), adalah sebuah komitmen yang mencerminkan sikap kesetiaan seorang karyawan kepada organisasi, dan melalui proses karyawan menyatakan kekhawatiran mereka untuk organisasi dan kesuksesan dan kesejahteraan.

Mowday, dan Porter (1982) ada tiga komitmen yaitu:

a. Sebuah identifikasi dengan tujuan dan nilai-nilai organisasi;

b. Keinginan untuk menjadi karyawan dan

c. Kemauan untuk menampilkan usaha atas nama organisasi.

Menurut Meyer dan Allen (1991) berdasarkan sifat multidimensi komitmen organisasi memiliki tiga implikasi untuk melanjutkan partisipasi individu dalam organisasi :

a. Komponen afektif berkaitan dengan emosional, identifikasi dan keterlibatan pegawai di dalam suatu organisasi.

b. Komponen normatif merupakan perasaan-perasaan pegawai tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi.

c. Komponen continuance berarti komponen berdasarkan persepsi pegawai

Komitmen adalah konsep yang lebih luas dan cenderung menahan sementara aspek dari pekerjaan seorang karyawan. Hal tersebut mungkin akan puas dengan hal tertentu dari sebuah pekerjaan sambil tetap mempertahankan yang cukup tinggi tingkat komitmen organisasi secara keseluruhan. Ketika membuat komitmen strategi, Amstrong, (1999) menegaskan bahwa "sulit untuk menyangkal bahwa ini adalah keinginan untuk pengelolaan telah ditetapkan untuk tujuan strategis dan nilai-nilai. Dan ini sama-sama diinginkan manajemen dari point of view bagi karyawan untuk bertingkah dengan cara yang mendukung strategi dan nilai-nilai. "Menciptakan komitmen termasuk komunikasi, pendidikan, pelatihan, program, dan inisiatif untuk meningkatkan keterlibatan dan kepemilikan dan pengembangan kinerja manajemen dan pahala sistem.

Results

1. Apa hubungan antara motivasi kerja, kepuasan kerja, dankomitmen organisasi perpustakaan personil?

Hasil kajian ini memperlihatkan bahwa ada korelasi antara motivasi, kepuasan kerja, dan komitmen. Antara motivasi kerja dan kepuasan kerja mempunyai korelasi positif dengan nilai koefisien r = o.4056, sedangkan korelasi antara motivasi dan komitmen yang negatif yaitu r sebesar -0.1767. AAP mengatakan bahwa korelasi yang ada dalam kajian ini dianggap antara motivasi kerja, kepuasan kerja, dan organisasi terkait dengan komitmen. Artinya meningkatnya motivasi kerja dapat meningkatkan kepuasan kerja. Namun, korelasi negatif antara komitmen organisasi dan motivasi kerja dalam kajian ini juga bisa merupakan akibat dari kenyataan pustakawan sangat tidak didorong oleh mereka yang diadakan secara mendalam nilai-nilai dan kepercayaan tentang pengembangan bersama visi sebagai disampaikan.

2. Apa perbedaan yang signifikan dalam motivasi kerja yang profesional dan non-profesional perpustakaan personil?

Tidak ada perbedaan yang signifikan yang telah diamati dalam persepsi motivasi yang profesional dan non-profesional perpustakaan personil. Ini dibuktikan dengan nilai t-cal = 0. 89> lebih rendah daripada t-tab 1,96 di 198 derajat kebebasan pada tingkat 0,05. Hasil yang diperoleh pada studi ini adalah bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan dalam diamati dirasakan motivasi kerja yang profesional dan non-profesional perpustakaan personil.Profesional dan non-profesional personil perpustakaan memiliki motivasi kerja sama dirasakan jika mereka diberikan lingkungan kerja dan insentif yang mereka butuhkan dan pantas. Isu profesionalisme dalam pustakawan adalah salah satu yang sangat penting, tetapi tidak profesional karyawan perpustakaan dalam operasional perpustakaan dan motivasi dan komitmen juga penting. Banyak perpustakaan, melakukan pendekatan yang sama untuk motivasi bagi semua karyawannya, terlepas dari status dan kualifikasi. Oleh karena itu, tidak signifikan perbedaan persepsi mereka motivasi kerja yang mungkin terkait dengan masalah ini. Dalam artikelnya AAP mengatakan kenyataan bahwa tidak ada hubungan yang diamati antara komitmen organisasi perpustakaan personil dan tahun, meningkahi beberapa temuan dari studi sebelumnya. Pengalaman kerja di salah satu dari awal karir memainkan peran menonjol dalam pengembangan komitmen. Hal ini umumnya merasa bahwa pengalaman akan meningkatkan tingkat komitmen para pekerja dalam sebuah organisasi, dan ini dapat tetap terjadi di bawah keadaan normal. Hasil yang diperoleh dalam kajian ini mungkin karena situasi lokal tertentu.

3. Proyek kepuasan perpustakaan personil akademik dan penelitian di perpustakaan.

AAP juga mengatakan bahwa adanya tidak ada perbedaan yang ada dalam kepuasan kerja perpustakaan personil akademik dan penelitian di perpustakaan. Hal ini ditunjukkan dengan t. cal.1.66> t.tab 1,96 pada tingkat 0,05. Pencapaian kepuasan kerja di antara personil perpustakaan melalui nilai klarifikasi, masalah pribadi, dan pendekatan yang kreatif dan pendekatan motivasi intrinsik.

4. Apa hubungan antara tahun dan komitmen pada library personil?

Hasil APP menyimpulkan bahwa tahun pengalaman tidak memiliki hubungan dengan komitmen organisasi. Hal ini terlihat pada beberapa regressions (R) dari 0,05 dan multiple correlations R Square dari o,002, yang menunjukkan 2% dari total korelasi, dan eta dan nilai 0,04 Beta.

TELAAH KRITIS

Motivasi merupakan hal yang melatar belakangi individu berbuat untuk mencapai tujuan tertentu. Seseorang yang dengan sengaja mengikatkan diri menjadi bagian dari organisasi mempunyai latar belakang yang berbeda-beda, salah satunya adalah agar mereka dapat berinteraksi dengan manusia lainnya dan agar kebutuhan hidupnya dapat terpenuhi. Motivasi penting diberikan kepada bawahan karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Motivasi harus dilakukan pimpinan terhadap bawahannya karena adanya dimensi semangat bagi bawahan dalam mengerjakan pekerjaannya, sehingga menghasilkan output yang maksimal yang akhirnya akan berdampak terhadap kepuasan kerja yang dirasakan bawahan. Kepuasan seseorang karyawan terhadap pekerjaannya, akan memberikan umpan positif terhadap organisasi. Semakin puas karyawan pada pekerjaan akan semakin besar komitmennya untuk memberikan yang terbaik kepada organisasi.

Secara makna komitmen organisasi menurut Mathis dan Jackson (2001) adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan karyawan terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut yang pada akhirnya tergambar dalam statistik ketidakhadiran dan masuk keluar karyawan (turnover). Determinan komitmen organisasi dapat berasal dari internal karyawan maupun kondisi eksternal yang berasal dari perusahaan. Kedua penentu ini berpengaruh besar

dalam menciptakan komitmen organisasi. Menurut Luthans (1995), determinan komitmen organisasi adalah variabel-variabel (umur, masa jabatan dalam organisasi, dan pembagian seperti positif atau negatif, afeksi, atau kedudukan kontrol internal dan eksternal) dan organisasi (desain kerja dan gaya kepemimpinan pengawas).

Hasil temuan yang dikemukakan AAP mengenai adanya korelasi positif antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja. Ini artinya bahwa tingginya motivasi kerja akan meningkatnya kepuasan kerja, begitu juga sebaliknya semakin rendah motivasi kerja akan mengakibatkan menurunnya kepuasan kerja. Karena seseorang cenderung bekerja dengan penuh semangat apabila kepuasan dapat diperolehnya dari pekerjaannya dan kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong moral, kedisiplinan, dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan. Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan membuat karyawan semakin loyal kepada perusahaan atau organisasi. Semakin termotivasi dalam bekerja, bekerja dengan resa tenang, dan yang lebih penting lagi kepuasan kerja yang tinggi akan memperbesar kemungkinan tercapainya produktivitas dan motivasi yang tinggi pula (Hasibuan, 2003).

Hal yang sama juga dikemukakan Timpe (1999) salah satu permasalahan penting bagi pimpinan dalam suatu organisasi ialah agaimana memberikan motivasi kepada karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Dalam hal ini, pimpinan dihadapkan suatu persoalan bagaimana dapat menciptakan situasi agar bawahan dapat memperoleh kepuasan secara individu dengan baik dan bagaimana cara memotivasi agar mau bekerja berdasarkan keinginan dan motivasi untuk berprestasi yang tinggi. Dampak dari kepuasan kerja yang terpenuhi, pekerja cenderung akan memiliki motivasi yang tinggi dalam bekerja, sebaliknya ketidakpuasan kerja akan mengakibatkan tingginya tingkat keluar masuk pekerja, ketidak hadiran, pemogokan, dan tindakan tindakan lain yang merugikan organisasi. Dari sisi pekerja, ketidakpuasan dapat menyebabkan menurunnya motivasi, menurunnya moril kerja , menurunnya tampilan kerja baik secara kualitatif maupun secara kuantitatif.

Sedangkan korelasi antara motivasi kerja dan komitmen yang negatif yaitu r sebesar -0.1767. Artinya motivasi kerja karyawan yang tinggi mengakibatkan rendahnya komitmen terhadap organisasi dan sebaliknya rendahnya motivasi kerja dapat meningkatnya komitmen. Komitmen yang rendah menurut Mowday (1979) akan mengakibatkan kerugian bagi organisasi karena tingginya tingkat turnover dan ini akan menimbulkan masalah :

a. Biaya.

Biaya untuk sebuah pergantian karyawan adalah pengorbanan yang harus diberikan untuk menggantikan sumber daya-sumber daya manusia yang sekarang sedang dipekerjakan, biaya-biaya sebagai akibat pergantian karyawan yang sekarang, dan pemerolehan karyawan serta pengembangan penggantinya.

b. Masalah prestasi.

Karyawan-karyawan yang memiliki prestasi tinggi yang meninggalkan organisasi mempengaruhi pencapaian kinerja organisasi. Organisasi kehilangan orang-orang potensial yang selama ini dapat menunjukkan prestasi mereka dalam membangun organisasi.

c. Pola komunikasi dan sosial.

Jika orang-orang yang pergi meninggalkan organisasi adalah orang-orang yang memiliki pengaruh dalam lingkungan kerjanya, akan menyebabkan terganggunya komunikasi dan interaksi sosial dalam bentuk hilangnya keakraban dan keterpaduan dalam kelompok-kelompok yang mengalami banyak pergantian karyawan.

d. Merosotnya semangat kerja.

Karyawan-karyawan yang masih berada dalam organisasi akan terpengaruh atas tindakan rekan kerjanya yang meninggalkan organisasi, dan kemungkinan menyebabkan keinginan baru bagi mereka untuk mengikuti jejak rekan yang telah keluar. Akibatnya semangat kerja orang-orang yang masih bekerja akan menurun karena terpengaruh keinginan untuk keluar.

e. Strategi-strategi pengendalian yang kaku.

Pergantian karyawan menyebabkan timbulnya kebijakan-kebijakan baru manajemen yang lebih tidak fleksibel dibanding sebelumnya, seperti aturan yang semakin ketat, pengawasan dan evaluasi menjadi kaku, pengenaan sanksi-sanksi yang memberatkan dan merugikan karyawan.

f. Peluang strategik.

Peluang-peluang yang seharusnya dapat meningkatkan kemampulabaan perusahaan ditunda untuk mengantisipasi terjadinya kekurangan sumber daya manusia akibat perputaran atau keluarnya karyawan.

Untuk mengantisipasi rendahnya komitmen karyawan terhadap organisasi, Dessler dalam Armansyah (2002) memberikan solusi pemecahan masalah guna meningkatkan komitmen, yaitu :

1. Berkomitmen pada nilai manusia: Membuat aturan tertulis, memperkerjakan menejer yang baik dan tepat, dan mempertahankan komunikasi.

2. Memperjelas dan mengkomukasikan misi Anda: Memperjelas misi dan ideologi; berkharisma; menggunakan praktik perekrutan berdasarkan nilai; menekankan orientasi berdasarkan nilai dan pelatihan; membentujk tradisi,

3. Menjamin keadilan organisasi: Memiliki prosedur penyampaian keluhan yang koprehensif; menyediakan komunikasi dua arah yang ekstensif,

4. Menciptakan rasa komunitas: Membangun homogenitas berdasarkan nilai; keadilan; menekankan kerja sama, saling mendukung, dan kerja tim, berkumpul bersama,

5. Mendukung perkembangan karyawan: Melakukan aktualisasi; memberikan pekerjaan menantang pada tahun pertama; memajukan dan memberdayakan; mempromosikan dari dalam; menyediakan aktivitas perkembangan; menyediakan keamanan kepada karyawan tanpa jaminan.

Namun AAP dalam artikelnya tidak meneliti mengenai hubungan kepuasan kerja dengan komitmen organisasi pada kedua variable tersebut mempunyai hubungan positif. Hal ini sesuai dengan pendapat Spector dalam Robin (1996) dikatakan bahwa orang-orang yang memiliki nilai tinggi dalam lokus eksternal umumnya memiliki kepuasan kerja rendah dibanding dengan kaum internal. Rendahnya kepuasan kerja ini mendorong karyawan untuk tidak komit kepada organisasi, sehingga merugikan organisasi itu sendiri seperti menurunnya prestasi kerja, rendahnya semangat kerja, menurunnya tingkat disiplin. Pendapat ini juga dibuktikan oleh hasil temuan Dana (2007) yang menyimpulkan adanya korelasi kepuasan kerja dengan komitmen organisasi sebesar r=0,441 menunjukkan hubungan yang sedang berpola positif. Koefisien determinasi (R-square) 0,194 menunjukkan pengaruh kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Hasil tersebut menunjukkan ada hubungan yang signifikan antara variabel kepuasan kerja dan komitmen organisasi.

KESIMPULAN

Motivasi merupakan keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan. Karena motivasi mempunyai korelasi positif terhadap kepuasan kerja. Artinya perubahan motivasi akan merubah tingkat kepuasan karyawan terhadap pekerjaannya. Tetapi motivasi ini tidak ada perbedaan terhadap professional dan tidak profesionalnya kerja seseorang.

Kepuasan kerja secara umum menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya seperti kondisi dan kecenderungan perilaku seseorang. Kepuasan itu tidak tampak serta nyata, tetapi dapat diwujudkan dalam suatu hasil pekerjaan. Salah satu masalah yang sangat penting dalam mendorong kepuasan kerja bagi karyawan adalah dengan cara memberikan motivasi. Puas tidaknya seseorang dalam bekerja bukan didasarkan pada tingkat profesionalisem seseorang dalam pekerjaan, tetapi kepuasan merupakan perasaan senang dan tidak terpaksa terhadap pekerjaannya.

Motivasi berkorelasi negatif terhadap komitmen organisasi, meskpun demikian organisasi tetap harus komitmen terhadap menonjolkan kelebihan-kelebihan organisasi dan karyawan tetap merasa bangga, serta memiliki pemikiran untuk tetap berada dalam organisasi, merasa akan menemukan masalah dan hambatan jika keluar dari organisasi. Karena jika komitmen para anggota kurang terhadap organisasi dan komitmen organisasi kurang terhadap karyawan, ini akan memberikan dampak negative terhadap organisasi seperti menimbulkan tingkat turnover yang tinggi, sehingga organisasi akan mengalami kerugian-kerugian. Oleh karena itu motivasi merupakan salah satu sebab karyawan mempunyai komitmen terhadap organisasi, maka dari itu organisasi harus memberikan motivasi kerja kepada karyawan. Namun dalam artikel AAP tidak membahas hal ini karena AAP hanya tidak melihat kausalitas antara variable kepuasan kerja dan komitmen organisasi.

REFERENSI

Akintoye (2000), The place of financial management in personnel psychology, A Paper Presented as Part of Personnel Psychology Guest Lecture Series. Department of Guidance and Counselling, University of Ibadan, Nigeria.

Amstrong, (1999), Human resources management practice. London: Kogan Page.

Armansyah, (2002) Komitmen Organisasi dan Imbalan Finansial, Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara, Vol. 02 No. 02 Oktober 2002

Becker, T.E,; Randal, D.M, & Riegel, C.D.(1995). The multidimensional view of commitment and theory of reasoned action: A comparative evaluation: Journal of Management.

Dana, Mubasysyir Hasanbasri, (2007), Hubungan Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi dengan Organizational Citizenship Behavior (OCB) di Politeknik Kesehatan Banjarmasin, Program Magister Kebijakan dan Manajemen Pelayanan Kesehatan, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.

Hasibuan, M. (2003), Organisasi dan Motivasi : Dasar Peningkatan Produktivitas. Jakarta: Bumi Aksara.

Locke, E.A. & Lathan, G.P. (1990). Theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall

Luthans, Fred. (1995). Organizational Behavior, Seventh Edition. McGraw-Hill, Inc.

Mathis, Robert L. dan Jackson, John H. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Salemba Empat. Jakarta.

Meyer, J.P., & Allen, N.J. (1991). A three component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review 1

Miner, J.B., Ebrahimi, B., & Wachtel, J.M. (1995). How deficiency in management contributes to the United States' competiveness problem and what can be done about it? Human Resource Management

Mowday, R.T. and Porter, L.W. (1979) Satisfaction, Commitment, and Psycological Well-Being Among HMO Physicians. The Permanent Journal. http://www.kaiserpermanente.org/medicine/permjournal/spring98pj/satisfaction.html.

Northcraft, T. & Neale, H. (1996). Organisation Behaviour. London: Prentice-Hall

Olajide, A. (2000). Getting the best out of the employees in a developing economy. A Personnel Psychology Guest Lecture Series. Department of Guidance and Counselling, University of Ibadan, Nigeria.

Robin, Stephen P. 1996. Perilaku Organisasi. Konsep. Kontroversi. Aplikasi Jilid 1. Prenhallindo. Jakarta

Supardi dan Anwar, S. 2004. Dasar-dasar Perilaku Organisasi. Yogjakarta: UII Press

Timpe, D.A. (1999). Produktivitas: Seri Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Alex Media Komputindo.